新聞動態

行業新聞

行業新聞

圍繞工程總承包重構企業的商業模式

來源:全國城建人才教育培訓網 時間:2019-09-25 09:02:21 次數:

近兩年,國家推進工程總承包的步伐似乎明顯加快。2018年1月1日《建設工程項目管理規范》(GB/T50326-2017)正式實施;2019年5月住建部辦公廳和國家發改委辦公廳聯合發布了《關于征求房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法(征求意見稿)意見的函》。

2018、2019年住建部建筑市場監管司連續兩年將“完善工程建設組織模式”、“加快推行工程總承包”作為工作要點。針對工程總承包有了些山雨欲來、雷聲和雨點齊來的感覺。

不過,針對工程總承包,我們的確期待得太久了。1984年國務院頒發的《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》中就提出建立工程總承包企業的設想,時至今天,推行工程總承包的法治體系、制度體系依然沒有完全建立健全。

我們當然寄希望國家加強建筑業的法制建設,完善頂層設計為工程總承包提供科學化、規范化、常規化的法治保障;然而,推進工程總承包的根本動力還應源于市場和建筑企業本身。

更不能僅僅把工程總承包作為一種項目組織實施方式,這是一種戰術思維;還應該提升到戰略的高度,圍繞工程總承包建立企業新的商業模式。

1

圍繞工程總承包建立新的商業模式

魏煒、朱武祥認為,商業模式是“基于利益相關者的交易結構”(“魏朱商業模式”),運用系統化、整體化的思維達成“交易結構”,強調利益相關者之間的關聯(“交易”),其根本目的是顧客滿意和價值創造。從商業模式的角度理解工程總承包,需要回答以下問題:

第一個問題,誰是“利益相關者”?

工程總承包項目的利益相關者包括設計、采購、施工等企業,以及業主、監理和供應商、合作伙伴等。商業模式中利益相關者與項目管理中的“項目相關方”——“指可能影響項目決策、活動或成果的個人、群體或組織,以及會受或自認為會受項目決策、活動或結果影響的個人、群體或組織”(PMBOK第六版)的范圍是一致的。

從商業的角度,更加關注通過交易活動賦予或增加彼此價值的過程或成果。通過識別利益相關者,建立相互聯系的價值網絡,在價值網絡中每一個成員都是相互供應、相互服務的關系。

只有整合了利益相關者,才能更好地完成產品,才能更好地貼近顧客,才能真正地為顧客創造價值。

第二個問題,有什么“價值”可以交換或者彼此“增值”?

傳統的發包模式遵循建設階段的流程,分別委托不同的單位進行實施。傳統模式設計的出發點是“分工”,運作流程是“線性”的,只有一個階段結束后才能進入下一階段。

而工程總承包的出發點是“協同”,運作的流程是“非線性”甚至是“網狀”的,更多依靠各階段(或各方)之間的協同、交換和共享,兩個階段(或雙方)之間體現出互饋及相互滲透的關系。

傳統模式下的商業假設認為,所有的活動都只能在邊界清晰的體系中運轉,企業的價值創造是在自己封閉的體系內完成的。工程總承包的商業邏輯認為,行業的邊界越來越模糊,顧客在哪里企業的邊界就應該在哪里。

顯然,這里的“顧客”是指跟企業自身有關聯的所有“利益相關者”;同時,企業的價值是與利益相關者共同創造的,而企業的增值也是與利益相關者的連接和合作中產生的。

反思失敗的總承包案例,更多的是總包方或牽頭單位試圖在本應開放的系統中建立自己“獨立王國”,導致系統失穩,各方失控、失序造成的。

第三個問題,如何設計共贏的“交易結構”?

在互聯技術為特點的商業環境下,隨著網狀協同運作邏輯的持續演繹與擴散,企業需要以利益相關者以及交易結構的視角來打開企業邊界,基于工程總承包項目,打造開放、協同、共生的“平臺型項目”。

從項目管理的角度,平臺型項目強調的是“合作”,可以運用RCAI模型等工具明確整個項目中各個項目相關者的角色定位及相關職責,提高項目的整體效率。

從商業的角度,平臺型項目強調的是“共生”,致力于打造“基于顧客價值創造及跨領域價值網高效合作的組織形態”,在這樣的組織形式中互為主體,你是我的主體,你也是我的主體。

比如,設計方可以從施工方獲取靈感,對設計進行優化完善;施工方也可以從設計方尋求支持,改善工藝并提高效率,在合作的過程中彼此均可獲得利益的回報。

顯然,商業模式下每一個利益相關者的角色都是多維的;對于項目管理者,就是要把整個項目變成一個平臺,嵌入在利益相關者的網絡中,每一個利益相關者的角色都為項目貢獻價值。

回答了以上三個問題,我們同時有一個大膽的推論:從商業模式的角度,一切項目都是工程總承包項目。包括施工總承包等模式項目,都需要將設計方、采購方等利益相關方納入項目的“平臺”上進行融合,通過打造“平臺型項目”將顧客等利益相關者與平臺緊緊黏合在一起。

我們發現,陷入迷途的建筑企業,絕大多數是孤立的、自我封閉的;并且,喪失了設計前移和技術研發的技術穿透能力,當然無法練成“吸星大法”的絕世武功了。所以,工程總承包不僅僅是一種方法,也體現了系統思維和整體結構化的哲學觀。

2

圍繞工程總承包建立新的盈利模式

盈利模式不同于商業模式,指的是收支來源與收支方式(《透析盈利模式—魏朱商業模式延伸》)。從利益相關者的角度思考盈利模式,關鍵在于尋找利益相關者間的關聯性,能否為對方貢獻收入或分擔成本。如果學會從利益相關者提供的產品或服務的過程中獲得利益,這個世界就會存在無限的可能。

那么,建筑行業長期陷入價格戰的背后,也映射出企業商業創新思維的匱乏。所以,建筑企業的高價值增長需要挖掘遠未釋放的制度紅利、模式紅利和組織紅利,這里面蘊含著巨大的動力源泉和利潤空間;而企業的盈利模式也不只是定價,如果企業發現賺錢能力弱了,就需要考慮重構自己的商業模式,恰恰這種模式變革實現的增長可能是指數級的。

工程總承包項目就是要實現設計、采購、施工等主體的高度融合和連接,讓各方主體在一個平臺上相互交流和協作,總包方則承擔起“平臺的維護者、監督者、推動者和支持者”的角色。

比如,從設計的環節,施工和采購供應商應參與項目的設計,通過介入前期設計和“預建造”的環節,規避建設環節及專業接口間可能沖突的風險。

不僅如此,通過連接,實現了利潤來源的多樣化,施工和采購供應商等主體均可為項目貢獻價值;也使傳統模式下單一環節的固定成本結構轉變成了可變成本結構。

再如,從施工環節,不僅要納入設計和采購供應商,還應該納入勞務分包方。傳統的分包模式是“你的是你的,我的是我的”的線性關系,這種割裂的關系容易產生利益沖突;是否可以采取利潤分成等經濟方式將雙方的勞務關系轉變為合作關系,總分包方的關系轉變為伙伴關系,這種關聯性的加強會使雙方更加關心成本、關心利潤。

所以,圍繞工程總承包的盈利模式是一個開放的平臺系統,是“分配+創造”的非線性過程,各主體間的相互作用很可能是化學連接,而非單純的物理連接。

3

圍繞工程總承包建立新的商業文明

以往的企業或項目更多地以“自我”為中心,而工程總承包更符合互聯網時代的發展,就是以“人”為中心,與顧客和用戶保持零距離,更加關注用戶體驗。

我們知道,項目成功的標準是項目相關者的滿意,工程總承包項目概莫能外;且更要求與顧客無隙連接。進入顧客價值時代,一定要真正地理解顧客,并站在顧客的立場,為顧客創造價值。

那么,從商業的角度,工程總承包的定義是:以顧客需求為導向,以提高質量和效率為目標,以整合資源為手段,實現設計、采購、施工、服務等全過程高效協同的組織形態。

因此,在探討建筑企業高質量發展、轉型升級的當下,一個重要路徑就是向工程總承包升級。不管企業采取什么戰略,總承包都是重要的戰術;同時,戰略的目的就是配置資源促成戰術優勢的實現。當戰術達成,戰術優勢轉化戰略優勢,宣告企業的戰略轉型成功。

管理大師彼得·德魯克說過“當今企業的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式的競爭”,圍繞總承包建立新的商業文明,企業應更關注用戶的終生價值以及產生的可持續的利潤,更關注社會、用戶、員工和環境關系,構建一種“共創、共享、共治”新商業文明。

工程總承包,讓連接改變未來!

版權所有 全國城建人才教育培訓網--北京華宜開拓教育咨詢有限公司 


京ICP備14047529

在線客服:
在線咨詢
投訴建議:
在線咨詢
百家了乐八大技巧